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Le recours à un conseil

Pourquoi un chef d’entreprise a-t-il parfois besoin d’une aide extérieure pour résoudre un problème ? Pourquoi ses ressources propres ne suffisent-elles pas ? Pourquoi lui, qui a une connaissance étroite de son histoire, de ses rites, bref, de sa culture ferait-il appel à un étranger de passage ? Comment celui-ci réussirait-il mieux que lui, à décrypter les sources de son malaise ?

• Depuis leur création, la plupart des entreprises ont focalisé la totalité de leur énergie sur un produit ou un service et, dans un souci de bonne gestion, elles ont limité l’emploi de ressources au minimum en jouant sur la polyvalence des individus. Cette politique a ses limites et une aide extérieure permet d’éclairer objectivement la nature et l’organisation des nouveaux besoins qu’il convient de satisfaire pour résoudre la crise.
• Toute entreprise peut se définir comme un champ soumis à de multiples enjeux de pouvoir : schématiquement et pour rester simples, la production, le commerce et l’administration ont chacun tendance à considérer leur influence comme prépondérante. Cet état de fait peut parfois mener au désastre, un intervenant externe, neutre peut écouter, décrisper, calmer les conflits et proposer de nouveaux modes de relations plus constructifs.
• Le caractère souvent fort et entier du chef d’entreprise se traduit à la longue, par un gel progressif de la communication ascendante : plus personne n’ose lui parler des dysfonctionnements ressentis dans l’organisation. Celle ci risque d’être emmenée en zone de très fortes turbulences. La présence d’un conseil extérieur permettra au chef d’entreprise de prendre conscience du malaise des «non dits» et y apportera remède.

Quelle que soit la nature du chef d’entreprise, qu’il soit généreux, diplomate et charismatique, parfait donc, ou imparfait…, il existe des moments dans sa vie au cours desquels il aimerait pouvoir se confier et échanger avec une personne d’expérience indépendante afin de réfléchir au futur selon de nouveaux axes.

Ce que nous proposons

1
à l’origine de la consultation permet de situer les points clés à surveiller tout particulièrement
2
d’intervention reprenant les objectifs à atteindre, les moyens à mettre en œuvre, le timing prévisionnel et les modalités de rémunération: elle constitue en quelque sorte, l’ordre de mission
3
de la mission proprement dite. Le dialogue et la concertation sont les éléments indispensables à la réussite de notre intervention. Cette étape donne lieu à un reporting étroit et sur-mesure
4
et le «service après vente» afin de garantir la bonne fin de la mission considérée

L'équipe

Après un début de carrière chez Philips en tant qu'assistant chef de produit, Jean-Marie s'oriente vers une carrière internationale au sein d'un JV franco-Américaine de 150 personnes pour 12M€ de chiffre d'affaire dans le domaine de la grenaille abrasive: Wheelabrator Allevard.
Très rapidement et après avoir appris le métier au sein de l'équipe marketing il est nommé directeur général puis président.
Entouré de sa jeune équipe il développe l'entreprise grâce à une forte croissance externe en Europe puis à l'échelle mondiale. En 2003, après 25 ans, Wheelabrator Allevard est leader mondial du secteur avec une part de marché de 45%, 1700 employés, un chiffre d'affaire de 320M€ et une rentabilité double de la moyenne du secteur. L'entreprise compte 30 filiales et a su diversifier son activité dans le domaine des outils diamantés.
En 2004 Jean-Marie entre chez SAMSE (1000 M€ de CA, 200 agences et 4000 salariés), l’un des leaders du marché français dans la distribution de matériaux de construction, pour y conduire comme Président du Directoire, une mission de transition entre deux générations de managers.
En 2007, il décide de créer AD visor et de mettre ainsi sa longue expérience au service de ses clients...

… «Cette carrière professionnelle riche et internationale a permis à Jean-Marie de se forger une expérience du management des équipes sous toutes les latitudes et auprès de cultures multiples. La permanente diversité des situations et les innombrables conflits «d’essence nationaliste», lui ont conféré une grande capacité à prendre du recul par rapport aux situations de crise, et à relativiser.»

Jean-Marie est dipômé de l'ESCP en 1972.

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Parti en Suisse pour ses études Florent, décide en 2008 de revenir en France, à Paris, et travaille à la BNP Paribas. Il débute sa carrière en recherche quantitative dans le domaine de la gestion indicielle et développe un automate permettant de répliquer n'importe quel indice obligataire. Fort de ce succès, il se voit proposer un poste au sein de l'équipe d'analyse de performance et de risque dans laquelle il se perfectionnera dans la connaissances d'outils financiers.
Cependant ses capacités d'analyse le dirigent naturellement vers la gestion de projet et sera rapidement un acteur majeur de l'automatisation des processus de production des rapports financiers produits par son équipe. L'intégration de Fortis Bank au sein de BNP Paribas lui ouvre les portes de l'international lui permettant ainsi de développer une solide expérience des process bancaires dans un contexte multi-culturel.
Bien que co-fondateur d'AD visor en 2007, Florent rejoint l'entreprise en 2012 seulement afin d'apporter son expertise en gestion de projet et en management des process à un client historique de la société. Cette mission le verra jouer plusieurs rôles: tout d'abord chef de projet dans un bureau d'étude de l'industrie du bâtiment puis directeur du développement d'une filiale spécialisés dans le bâtiment modulaire sur mesure. Enfin son client lui confiera la direction générale de cette entreprise. Florent élabore et implémente la stratégie opérationnelle et la stratégie commerciale en plus de gérer le P&L de l'entreprise.
Aujourd'hui Florent développe ses compétences de leadership, management et stratégie en suivant un MBA à l'INSEAD.

Florent est diplômé de l'EPFL de l'ETHZ (Suisse) en Génie Mécanique puis Management, Technologie & Economie en 2009.

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